Selasa, 2 Maret 2010 | 10:05 WIB
JAKARTA, KOMPAS.com - Proses penjualan 90,76 persen saham PT Matahari Department Store Tbk (LPPF) oleh PT Matahari Putra Prima Tbk (MPPA) senilai Rp 7,16 triliun terganjal. Badan Pengawas Pasar Modal dan Lembaga Keuangan (Bapepam-LK) meminta MPPA menunda Rapat Umum Pemegang Saham Luar Biasa (RUPSLB) yang rencananya digelar Kamis nanti (4/3/2010) dengan agenda persetujuan transaksi tersebut.
"Surat perintah penundaan RUPS sudah kami kirim hari ini (kemarin)," ujar Ketua Bapepam-LK Fuad Rahmany.
Menurut Fuad, MPPA wajib terlebih dahulu memberikan penjelasan lebih rinci kepada investor mengenai tujuan penjualan saham LPPF. Sebab, rencana pengembangan bisnis ritel MPPA dengan menggunakan uang hasil transaksi tersebut belum jelas. "Mereka harus memiliki business plan yang jelas, baru boleh menggelar RUPS," kata Fuad, kemarin (1/2/2010).
Selain itu, aksi korporasi MPPA ini cukup rumit, sehingga bisa membingungkan investor kecil sebagai pemegang saham independen. Padahal, aksi korporasi ini membutuhkan restu dari RUPS independen.
Analis BNI Securities Akhmad Nurcahyadi menilai, seharusnya MPPA terbuka soal rencana ekspansinya. "Kalau tak ada yang perlu ditutupi, kenapa MPPA harus takut membuka sejelasnya tentang ekspansinya?" ujarnya
Sayangnya, Benjamin Mailool, Presiden Direktur MPPA, tidak mau berkomentar soal surat perintah penundaan RUPSLB dari Bapepam-LK. "Saya belum lihat suratnya," katanya, kemarin. Sementara VP Corporate Communication MPPA Roy N. Mandey mengatakan, pihaknya menghormati arahan Bapepam-LK.
Selain ingin mengetahui tujuan penjualan saham LPPF dan rencana ekspansi MPPA dengan menggunakan dana penjualan saham LPPF itu, Bapepam-LK juga ingin mengetahui perkembangan status pinjaman dari Bank CIMB Niaga dan Standard Chartered sebesar Rp 3,25 triliun kepada LPPF.
Dana tersebut merupakan bagian dari struktur pembiayaan pembelian saham LPPF oleh Meadow Asia Co. Ltd. Adapun jaminan utang itu adalah 98 persen saham LPPF berikut asetnya, dan piutang LPPF serta MPPA. "Kami akan tanya aturan mengenai masalah itu ke Bank Indonesia pada pekan ini," kata Fuad.
Bapepam juga mulai memeriksa perdagangan saham LPPF yang dinilai tidak wajar. "Pemeriksaan oleh Bursa Efek Indonesia (BEI) itu atas perintah kami," katanya.
Seperti diberitakan KONTAN, BEI memeriksa indikasi praktik insider trading atas transaksi saham LPPF. Indikasinya, harga saham LPPF melonjak tajam dengan volume minim sejak Desember 2009. (Ade Jun Firdaus, Abdul Wahid Fauzi/Kontan)
Kamis, 04 Maret 2010
Modern Retail Merchandising, paradigma baru?
Konteks modern retail merchandising mencakup 2 substansi yang sangat penting yang berkembang saat ini, yaitu pendekatan Manajemen Kategori (Category Management) dan Manajemen Rantai Pasokan (Supply Chain Management). Dalam konteks ini, manajemen kategori dapat dipahami sebagai suatu pendekatan cara penanganan barang pada tingkat kategori melalui klasifikasi yang terstruktur dan sistematis pada assortment / bauran produk. Sementara itu, paradigma baru dalam manajemen rantai pasokan barang menempatkan retailer dalam suatu titik / mata rantai dalam jalur distribusi / pasokan barang yang bersama-sama dengan pihak supplier menjadi bagian dari proses menyeluruh arus penyediaan barang dari hulu ke hilir. Paradigma baru ini menuntut adanya kesamaan persepsi antara supplier dengan retailer dalam memandang pemenuhan kebutuhan dan kepuasan konsumen sebagai tujuan akhir proses.
Harus dipahami bahwa pada dasarnya manajemen kategori barang adalah implementasi manajemen strategis pada tataran kategori barang. Dengan demikian implementasinya menyangkut keseluruhan aspek bisnis retail yang mencakup aspek Assets, Finance, Human Resources serta Merchandise. Implementasi manajemen kategori ini menuntut adanya perubahan mendasar dalam cara penanganan keempat aspek tersebut. Keberhasilan implementasinya sangat ditentukan dan atau dicirikan oleh faktor strukturisasi kategori barang, strukturisasi organisasi, dan tingkat implementasi sistem informasi (komputer) merchandising. Ketiga faktor penentu tersebut merupakan elemen-elemen yang saling mempengaruhi satu sama lainnya.
Struktur kategori barang merupakan susunan kerangka hirarkis pengelompokkan barang. Dalam strukturisasi kategori barang terkandung 2 fungsi penting, yaitu fungsi klasifikasi dan fungsi identifikasi. Klasifikasi kategori barang adalah proses penempatan keseluruhan item-item barang dalam suatu kerangka yang membangun assortment dengan memilah-milahnya berdasarkan kelompok kegunaannya dari sisi konsumen kemudian menyusun kategori tersebut dalam suatu struktur hirarkis. Identifikasi item barang merupakan proses pengaturan dari sekumpulan data dari suatu item dalam assortment yang membedakan item tersebut dengan item lainnya.
Implementasi manajemen kategori barang menuntut adanya penyesuaian dalam struktur dan pola kerja organisasi bisnis retail. Pendekatan pembagian tugas secara fungsional-struktural bergeser menjadi kategoris-fungsional. Pengelolaan bisnis dipusatkan pada tingkat kategori sebagai strategic business unit, suatu profit center.
Proses-proses pengambilan keputusan strategis dan operasional bisnis retail kini sangat tergantung pada tingkat implementasi sistem informasi komputer. Sistem informasi jaringan memungkinkan diperolehnya real-time data, proyeksi dan estimasi kebutuhan yang optimal dan berbagai standard analysis reports. Keputusan-keputusan strategis dan rencana aksi dapat dilakukan secara lebih cepat dan tepat sasaran, sehingga menjamin efisiensi proses bisnis.
Dalam paradigma lama supplier dan retailer cenderung memandang proses distribusi barang dari supplier kepada retailer (retail supply chain) dalam sudut pandang yang berbeda secara diametral. Modern Retail Supply Chain menempatkan retailer sebagai suatu titik atau mata rantai dalam distribution line. Konsep ini menjembatani kepentingan supplier dan retailer dalam sudut pandang yang sama, yaitu sebagai bagian dari proses menyeluruh arus barang dari hulu ke hilir sampai kepada konsumen akhir. Orientasi proses menyeluruh ini adalah pemenuhan kebutuhan dan kepuasan konsumen (consumer driven). Arus informasi consumer demand bergerak dari hilir ke hulu sebagai feedback atas pergerakan arus barang. Informasi sales turn-over dan historical sales dari check out counter (cashier lines retailer) menjadi dasar perhitungan bagi proses produksi, dan distribution quotation dalam arus supply barang, yang dimungkinkan dengan adanya kerjasama aktif dan sistem informasi yang memadai dan menghubungkan setiap titik dalam proses. Dengan paradigma baru, orientasi supplier adalah pada retailer’s selling out. Supplier akan berkecenderungan untuk mentargetkan selling in sebanyak-banyaknya dengan kerjasama yang proaktif dan target yang didasarkan atas informasi selling out dan hasil analisisnya yang diberikan retailer sebagai bagian dari kerjasama.
Hal terpenting dari konsep modern retail supply chain adalah collaborative planning and action, dan adanya kesamaan persepsi atas kepentingan masing-masing di antara supplier dengan retailer. Kerjasama perencanaan dan aksi termaksud adalah kerjasama proaktif dan inovatif dalam bentuk aktifitas nyata yang ditujukan untuk mendapatkan peningkatan sales volume dan margin. Bentuk kerjasama ini bisa berupa promotion event, logistic co-operation (warehousing/cross docking), first pricing, dan atau private labeling.
Upaya-upaya nyata yang dapat dilakukan retailer untuk implementasi manajemen kategori dan paradigma baru dalam manajemen rantai pasokan antara lain mix-margin, standard implantation / space management dan private labeling. Mix-margin adalah suatu cara penetapan harga secara berbeda untuk setiap kategori dan atau setiap item tertentu dalam kategori dengan tujuan untuk memberikan kesan tingkat harga yang bersaing.
Sedangkan category implantation dapat didefinisikan sebagai suatu cara penataan barang di rak-rak pajangan (shelving) di toko dengan pendekatan category management. Susunan pengelompokan pemajangan barang per aisley maupun per shelving disesuaikan dengan struktur kategori barang. Pengembangan lebih lanjut dari category implantation adalah space management dengan memberikan pengaturan proporsional penempatan barang di shelving display.
Kemudian, dengan adanya private label dan specific items, maka merchandise dalam retailer assortment akan terdiri dari tiga jenis, yaitu; brand items, private label dan specific item. Brand items adalah item dengan merek dagang yang biasa kita jumpai di pasaran dan didistribusikan dalam jalur distribusi yang umum, yaitu mulai dari manufacture atau importer, kemudian ke distributor, lalu wholesaler, dan akhirnya retailer. Sedangkan private items dan specific items merupakan item barang yang hanya dapat dijumpai pada retailer tertentu dan atau pada tingkat pasar tertentu. Keberadaan private items dan specific items merupakan prakarsa dari retailer sebagai bagian dari strategi category management-nya. Private items dan specific items diproduksi atas dasar suatu kontrak kerjasama antara retailer dengan producer item yang bersangkutan.
Private label atau home brand item adalah item-item barang yang dijual dengan menggunakan merek yang sama dengan nama retailer atau turunannya atau suatu nama merek yang secara independen dibuat oleh retailer, namun masih menunjukkan kaitannya dengan retailer yang bersangkutan. Sedangkan suatu specific item atau disebut juga first price atau lowest price item pada dasarnya adalah merupakan brand item, yang berdasarkan kesepakatan tertentu dengan producer-nya dijadikan sebagai specific item bagi retailer tersebut. Kesepakatan khusus ini meliputi (1) pembatasan eksistensi brand item tersebut di pasar yang in-line dengan positioning retailer, (2) adanya purchase quotation bagi retailer dan jaminan ketersediaan barang oleh producer, dan (3) kondisi harga terbaik dengan mengabaikan marketing budget dan wholesaler’s margin.
Harus dipahami bahwa pada dasarnya manajemen kategori barang adalah implementasi manajemen strategis pada tataran kategori barang. Dengan demikian implementasinya menyangkut keseluruhan aspek bisnis retail yang mencakup aspek Assets, Finance, Human Resources serta Merchandise. Implementasi manajemen kategori ini menuntut adanya perubahan mendasar dalam cara penanganan keempat aspek tersebut. Keberhasilan implementasinya sangat ditentukan dan atau dicirikan oleh faktor strukturisasi kategori barang, strukturisasi organisasi, dan tingkat implementasi sistem informasi (komputer) merchandising. Ketiga faktor penentu tersebut merupakan elemen-elemen yang saling mempengaruhi satu sama lainnya.
Struktur kategori barang merupakan susunan kerangka hirarkis pengelompokkan barang. Dalam strukturisasi kategori barang terkandung 2 fungsi penting, yaitu fungsi klasifikasi dan fungsi identifikasi. Klasifikasi kategori barang adalah proses penempatan keseluruhan item-item barang dalam suatu kerangka yang membangun assortment dengan memilah-milahnya berdasarkan kelompok kegunaannya dari sisi konsumen kemudian menyusun kategori tersebut dalam suatu struktur hirarkis. Identifikasi item barang merupakan proses pengaturan dari sekumpulan data dari suatu item dalam assortment yang membedakan item tersebut dengan item lainnya.
Implementasi manajemen kategori barang menuntut adanya penyesuaian dalam struktur dan pola kerja organisasi bisnis retail. Pendekatan pembagian tugas secara fungsional-struktural bergeser menjadi kategoris-fungsional. Pengelolaan bisnis dipusatkan pada tingkat kategori sebagai strategic business unit, suatu profit center.
Proses-proses pengambilan keputusan strategis dan operasional bisnis retail kini sangat tergantung pada tingkat implementasi sistem informasi komputer. Sistem informasi jaringan memungkinkan diperolehnya real-time data, proyeksi dan estimasi kebutuhan yang optimal dan berbagai standard analysis reports. Keputusan-keputusan strategis dan rencana aksi dapat dilakukan secara lebih cepat dan tepat sasaran, sehingga menjamin efisiensi proses bisnis.
Dalam paradigma lama supplier dan retailer cenderung memandang proses distribusi barang dari supplier kepada retailer (retail supply chain) dalam sudut pandang yang berbeda secara diametral. Modern Retail Supply Chain menempatkan retailer sebagai suatu titik atau mata rantai dalam distribution line. Konsep ini menjembatani kepentingan supplier dan retailer dalam sudut pandang yang sama, yaitu sebagai bagian dari proses menyeluruh arus barang dari hulu ke hilir sampai kepada konsumen akhir. Orientasi proses menyeluruh ini adalah pemenuhan kebutuhan dan kepuasan konsumen (consumer driven). Arus informasi consumer demand bergerak dari hilir ke hulu sebagai feedback atas pergerakan arus barang. Informasi sales turn-over dan historical sales dari check out counter (cashier lines retailer) menjadi dasar perhitungan bagi proses produksi, dan distribution quotation dalam arus supply barang, yang dimungkinkan dengan adanya kerjasama aktif dan sistem informasi yang memadai dan menghubungkan setiap titik dalam proses. Dengan paradigma baru, orientasi supplier adalah pada retailer’s selling out. Supplier akan berkecenderungan untuk mentargetkan selling in sebanyak-banyaknya dengan kerjasama yang proaktif dan target yang didasarkan atas informasi selling out dan hasil analisisnya yang diberikan retailer sebagai bagian dari kerjasama.
Hal terpenting dari konsep modern retail supply chain adalah collaborative planning and action, dan adanya kesamaan persepsi atas kepentingan masing-masing di antara supplier dengan retailer. Kerjasama perencanaan dan aksi termaksud adalah kerjasama proaktif dan inovatif dalam bentuk aktifitas nyata yang ditujukan untuk mendapatkan peningkatan sales volume dan margin. Bentuk kerjasama ini bisa berupa promotion event, logistic co-operation (warehousing/cross docking), first pricing, dan atau private labeling.
Upaya-upaya nyata yang dapat dilakukan retailer untuk implementasi manajemen kategori dan paradigma baru dalam manajemen rantai pasokan antara lain mix-margin, standard implantation / space management dan private labeling. Mix-margin adalah suatu cara penetapan harga secara berbeda untuk setiap kategori dan atau setiap item tertentu dalam kategori dengan tujuan untuk memberikan kesan tingkat harga yang bersaing.
Sedangkan category implantation dapat didefinisikan sebagai suatu cara penataan barang di rak-rak pajangan (shelving) di toko dengan pendekatan category management. Susunan pengelompokan pemajangan barang per aisley maupun per shelving disesuaikan dengan struktur kategori barang. Pengembangan lebih lanjut dari category implantation adalah space management dengan memberikan pengaturan proporsional penempatan barang di shelving display.
Kemudian, dengan adanya private label dan specific items, maka merchandise dalam retailer assortment akan terdiri dari tiga jenis, yaitu; brand items, private label dan specific item. Brand items adalah item dengan merek dagang yang biasa kita jumpai di pasaran dan didistribusikan dalam jalur distribusi yang umum, yaitu mulai dari manufacture atau importer, kemudian ke distributor, lalu wholesaler, dan akhirnya retailer. Sedangkan private items dan specific items merupakan item barang yang hanya dapat dijumpai pada retailer tertentu dan atau pada tingkat pasar tertentu. Keberadaan private items dan specific items merupakan prakarsa dari retailer sebagai bagian dari strategi category management-nya. Private items dan specific items diproduksi atas dasar suatu kontrak kerjasama antara retailer dengan producer item yang bersangkutan.
Private label atau home brand item adalah item-item barang yang dijual dengan menggunakan merek yang sama dengan nama retailer atau turunannya atau suatu nama merek yang secara independen dibuat oleh retailer, namun masih menunjukkan kaitannya dengan retailer yang bersangkutan. Sedangkan suatu specific item atau disebut juga first price atau lowest price item pada dasarnya adalah merupakan brand item, yang berdasarkan kesepakatan tertentu dengan producer-nya dijadikan sebagai specific item bagi retailer tersebut. Kesepakatan khusus ini meliputi (1) pembatasan eksistensi brand item tersebut di pasar yang in-line dengan positioning retailer, (2) adanya purchase quotation bagi retailer dan jaminan ketersediaan barang oleh producer, dan (3) kondisi harga terbaik dengan mengabaikan marketing budget dan wholesaler’s margin.
Strategi Pebisnis Ritel Dalam Mencukupi Kebutuhan Pasar
Saat ini usaha bisnis bisnis retail atau usaha retail merupakan salah satu usaha yang memiliki prospek yang baik dan terus berkembang.Maka dari itu banyak perusahaan konsultan, jasa konsultan,konsultan bisnis dan konsultan usaha retail untuk mambantu para pebisnis retail. Pengelolaan bisnis usaha,bisnis retail atau usaha retail membutuhkan kesiapan pengelola dalam semua sisi manajemen. Kelemahan dalam satu sisi manajemen ritel akan membuat peritel mengalami kendala dalam mengelola dan memacu industri usaha bisnis ritel bekerja dengan baik dan cepat.
Masalah umum yang dihadapi oleh pebisnis usaha ritel -terutama pebisnis baru- saat ini adalah masalah manajemen. Mereka biasanya membuka ritel dengan tanpa konsep atau tanpa manajemen strategi ritel yang matang.
Dalam tulisan ini saya akan membahas mengenai manajemen ritel mulai dari strategi pemasaran ritel, strategi financial dan keuangan ritel, strategi lokasi ritel, manajemen sumber daya manusia ritel, Informasi sistem dan supply chain manajemen ritel hingga manajemen hubungan customer.
Manajemen strategi ritel mencakup 1.) target market peritel. 2.) strategi peritel untuk memuaskan atau mencukupi kebutuhan pasar. 3.)dasar peritel untuk menciptakan competitive advantage. Target market adalah sasaran dimana peritel fokus menggarap pasar sasarannya. Sedangkan format ritel adalah bagaimana peritel mampu melakukan strategi ritel mix atau strategi bauran yaitu berupa type merchandise, pelayanan yg diberikan, strategi harga, strategi promosi dan advertising, strategi lay out dan design, tipikal lokasi dan customer services). Sedangkan competitve advantage adalah keunggulan peritel atas kompetisi yang ada yang tidak dapat dilakukan oleh kompetitor dan dapat diterapkan dalam jangka waktu yang lama. Strategi competitive advantage adalah hal yang paling penting dalam strategi pemasaran ritel. Membangun competitive advantage berarti bahwa peritel sedang membangun benteng yang kuat di pasar kompetisi pasar ritel. Ketika peritel berhasil membangun competitive advantage dengan kuat dan kokoh akan sulit bagi kompetitor untuk mencontoh atau mengikuti strategi competitive advantage ini dalam merebut pasar dan pelanggan.
Ada tujuh peluang penting bagi peritel untuk membangun competitive advantage: 1. ) customer loyalty. 2.)lokasi. 3.)manajemen sumber daya manusia. 4.)sistem informasi dan distribusi. 5.) merchandise yang unik. 6.) hubungan dengan supply chain. 7.)customer service
Masalah umum yang dihadapi oleh pebisnis usaha ritel -terutama pebisnis baru- saat ini adalah masalah manajemen. Mereka biasanya membuka ritel dengan tanpa konsep atau tanpa manajemen strategi ritel yang matang.
Dalam tulisan ini saya akan membahas mengenai manajemen ritel mulai dari strategi pemasaran ritel, strategi financial dan keuangan ritel, strategi lokasi ritel, manajemen sumber daya manusia ritel, Informasi sistem dan supply chain manajemen ritel hingga manajemen hubungan customer.
Manajemen strategi ritel mencakup 1.) target market peritel. 2.) strategi peritel untuk memuaskan atau mencukupi kebutuhan pasar. 3.)dasar peritel untuk menciptakan competitive advantage. Target market adalah sasaran dimana peritel fokus menggarap pasar sasarannya. Sedangkan format ritel adalah bagaimana peritel mampu melakukan strategi ritel mix atau strategi bauran yaitu berupa type merchandise, pelayanan yg diberikan, strategi harga, strategi promosi dan advertising, strategi lay out dan design, tipikal lokasi dan customer services). Sedangkan competitve advantage adalah keunggulan peritel atas kompetisi yang ada yang tidak dapat dilakukan oleh kompetitor dan dapat diterapkan dalam jangka waktu yang lama. Strategi competitive advantage adalah hal yang paling penting dalam strategi pemasaran ritel. Membangun competitive advantage berarti bahwa peritel sedang membangun benteng yang kuat di pasar kompetisi pasar ritel. Ketika peritel berhasil membangun competitive advantage dengan kuat dan kokoh akan sulit bagi kompetitor untuk mencontoh atau mengikuti strategi competitive advantage ini dalam merebut pasar dan pelanggan.
Ada tujuh peluang penting bagi peritel untuk membangun competitive advantage: 1. ) customer loyalty. 2.)lokasi. 3.)manajemen sumber daya manusia. 4.)sistem informasi dan distribusi. 5.) merchandise yang unik. 6.) hubungan dengan supply chain. 7.)customer service
Kajian manajemen ritel
Latar Belakang
Bisnis ritel merupakan salah satu usaha yang memiliki prospek cukup baik. Teruatam jika mengamati jumlah populasi penduduk Indonesia pada tahun 2010 yang diperkirakan mencapai kurang lebih 220 juta jiwa. Alhasil, rasio keberadaan ritel khusunya ritel modern apabila diabdingkan dengan total penduduk Indonesia masih menunjukkan kesenjangan yang cukup besar (satu ritel masih harus melayani 500.000 jiwa).
Keberadaan ritel-ritel tradisional memang masih cukup diperlukan dalam konteks melayani segmen ekonomi bawah. Namun kemajuan teknoligi dan tuntutan kebutuhan konsumen yang terus meningkat menjadi pendorong adanya perubahan orientasi bisnis dalam lingkup bisnis ritel.
Jika pada awalnya banyak bisnis ritel yang cukup dikelola secara tradisional, tanpa dukungan teknologi yang memadai, tanpa pendekatan manajemen modern dan tanpa berfokus pada kenyamanan dan keinginan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.
Pergeseran pola perilaku belanja pelangan yang terdeteksi dari sejumlah studi yang dilakukan menunjukkan bahwa aktivitas belanja pelanggan tidak hany dalam upaya untuk memenuhi kebutuhan akan barang-barang keperluan hidup, namun lebih mengarah pada terpenuhinya kebutuhan untuk berekreasi dan berelasi. Kondisi inilah yang mendorong bisnis ritel tardisional mulai harus peka menaggapi kebutuhan pelanggan yang belum terpemuhi (un met need) jika mereka ingin tetap bertahan hidup dalam lingkungan persaingan bisnis ritel yang semakin tajam.
Bekal pemahaman terhadap konsep-konsep pengelolaan ritel modern sangat penting untuk dipahami, mengingat kegagalan dalam pengelolaan akan menumbulkan resiko kerugian yang cukup besar. Sedangkan jika seorang pelaku bisnis ritel tetap bertahan dengan pengelolaan ritel secara tradisional tidak memungkinkan untuk memiliki keunggulan kompetitif yang berkelanjutan bila dihadapkan dengan semakin banyaknya ritel-ritel modern yang dikelola dengan modal yang cukup besar maupun terjadinya perubahan pola belanja konsumen yang mempunyai konsekuansi terhadap berubahnya kebutuhan mereka terhadap keberadaan sebuah ritel seperti yang telah dijelaskan di atas.
Pengelolaan ritel modern skala besar dan kecil membutuhkan kesiapan pengelola dalam arti Sumber Daya Manusia (SDM) yang memiliki pengetahuan, ketrampilan (baik soft maupun hard skill) dalam hal manajerial ritel modern dan sekaligus kepekaan dalam melihat peluang agar dapat memiliki kompetensi untuk bertahan dalam bisnis ritel (continous competitive advantage).
Untuk itu, dipandang penting untuk mengembangkan pengetahuan dan ketrampilan di bidang manajemen ritel yang akan menambah kesiapan pengelola ritel tradisional maupun ritel modern pada umumnya dalam mengimplementasikan semua pengetahuan dan konsep manajemen ritel modern secara terintegrasi khususnya bagi kesiapan dalam mengelola bisnis ritel modern slaka kecil dan menengah secara mandiri maupun apabila terjun sebagai bagian dari manajemen suatu perusahaan ritel skala menengah dan besar.
Tujuan
Tujuan yang ingin dicapai Lembaga Pengembangan Manajemen Fakultas Ekonomi Unika Widya Mandala urabaya Kajian Manajemen Ritel adalah: Mengembangkan Sumber Daya Manusia bidang Manajemen Ritel yang berpengetahuan, berkemampuan dan berkeahlian melalui:
1. Pemberian pengetahuan tentang dasar-dasar penting secara praktek untuk memulai bisnis ritel modern skala kecil dan menengah
2. Pemberian kita-kiat untuk meminimumkan resiko gagal dalam memasuki bisnis ritel modern
3. Menambah peluang sukses memulai dan bertahan dalam bisnis ritel modern
4. Memberikan referensi penting untuk sukses dalam bisnis ritel modern
5. Menyusun strategi untuk mencapai kesuksesan dalam bisnis ritel modern
6. Memberikan pedoman dalam pembuatan rencana kerja dalam bisnis ritel modern
Sasaran
1. Para pengusaha kecil dan menengah yang berkeinginan terjun dalam bisnis ritel sebagai:
1. Pemula dalam bisnis ritel modern skala kecil dan menengah secara mandiri
2. Tenaga yang akan bergabung dala operasional perusahaan ritel modern skala kecil dan menengah
3. Pelaku bisnis ritel tardisional kecil dan menengah yang berkeinginan untuk mengembangkan diri
4. Tenaga yang akan bergabung dalam manajerial perusahaan ritel modern skala kecil dan menengah pada tingkatan supervisor/penyelia
2. Para pengusaha ritel tradisional kecik dan menengah yang menjadi binaan suatu lembaga/institusi/organisasi lembaga swadaya masyarakat
Bidang Kompetensi
Pelatihan, penelitian dan konsultasi dalam bidang Manajemen Ritel, meliputi:
1. Perencanaan Bisnis Ritel (Retail Business Plan)
2. Audit Ritel Manajemen
3. Perencanaan dan Penyusunan Strategi Pemasaran Ritel
4. Pengelolaan Barang Dagangan (Merchandise Management)
5. Pengelolaan Operasional Toko (Store Operation)
Kiat Sukses Mengeloal Ritel Modern Skala Menengah dan Kecil (memulai dan mampu bertahan dalam era kompetisi)
6. Pergeseran Paradigma Pengelolaan Ritel Tradisional menuju Paradigma Ritel Modern
7. Analisis Perilaku Belanja Konsumen
8. Retail Mix (Bauran Ritel)
9. Pengelolaan Loss Prevention
10. Studi Kelayakan Bisnis Ritel
Bisnis ritel merupakan salah satu usaha yang memiliki prospek cukup baik. Teruatam jika mengamati jumlah populasi penduduk Indonesia pada tahun 2010 yang diperkirakan mencapai kurang lebih 220 juta jiwa. Alhasil, rasio keberadaan ritel khusunya ritel modern apabila diabdingkan dengan total penduduk Indonesia masih menunjukkan kesenjangan yang cukup besar (satu ritel masih harus melayani 500.000 jiwa).
Keberadaan ritel-ritel tradisional memang masih cukup diperlukan dalam konteks melayani segmen ekonomi bawah. Namun kemajuan teknoligi dan tuntutan kebutuhan konsumen yang terus meningkat menjadi pendorong adanya perubahan orientasi bisnis dalam lingkup bisnis ritel.
Jika pada awalnya banyak bisnis ritel yang cukup dikelola secara tradisional, tanpa dukungan teknologi yang memadai, tanpa pendekatan manajemen modern dan tanpa berfokus pada kenyamanan dan keinginan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.
Pergeseran pola perilaku belanja pelangan yang terdeteksi dari sejumlah studi yang dilakukan menunjukkan bahwa aktivitas belanja pelanggan tidak hany dalam upaya untuk memenuhi kebutuhan akan barang-barang keperluan hidup, namun lebih mengarah pada terpenuhinya kebutuhan untuk berekreasi dan berelasi. Kondisi inilah yang mendorong bisnis ritel tardisional mulai harus peka menaggapi kebutuhan pelanggan yang belum terpemuhi (un met need) jika mereka ingin tetap bertahan hidup dalam lingkungan persaingan bisnis ritel yang semakin tajam.
Bekal pemahaman terhadap konsep-konsep pengelolaan ritel modern sangat penting untuk dipahami, mengingat kegagalan dalam pengelolaan akan menumbulkan resiko kerugian yang cukup besar. Sedangkan jika seorang pelaku bisnis ritel tetap bertahan dengan pengelolaan ritel secara tradisional tidak memungkinkan untuk memiliki keunggulan kompetitif yang berkelanjutan bila dihadapkan dengan semakin banyaknya ritel-ritel modern yang dikelola dengan modal yang cukup besar maupun terjadinya perubahan pola belanja konsumen yang mempunyai konsekuansi terhadap berubahnya kebutuhan mereka terhadap keberadaan sebuah ritel seperti yang telah dijelaskan di atas.
Pengelolaan ritel modern skala besar dan kecil membutuhkan kesiapan pengelola dalam arti Sumber Daya Manusia (SDM) yang memiliki pengetahuan, ketrampilan (baik soft maupun hard skill) dalam hal manajerial ritel modern dan sekaligus kepekaan dalam melihat peluang agar dapat memiliki kompetensi untuk bertahan dalam bisnis ritel (continous competitive advantage).
Untuk itu, dipandang penting untuk mengembangkan pengetahuan dan ketrampilan di bidang manajemen ritel yang akan menambah kesiapan pengelola ritel tradisional maupun ritel modern pada umumnya dalam mengimplementasikan semua pengetahuan dan konsep manajemen ritel modern secara terintegrasi khususnya bagi kesiapan dalam mengelola bisnis ritel modern slaka kecil dan menengah secara mandiri maupun apabila terjun sebagai bagian dari manajemen suatu perusahaan ritel skala menengah dan besar.
Tujuan
Tujuan yang ingin dicapai Lembaga Pengembangan Manajemen Fakultas Ekonomi Unika Widya Mandala urabaya Kajian Manajemen Ritel adalah: Mengembangkan Sumber Daya Manusia bidang Manajemen Ritel yang berpengetahuan, berkemampuan dan berkeahlian melalui:
1. Pemberian pengetahuan tentang dasar-dasar penting secara praktek untuk memulai bisnis ritel modern skala kecil dan menengah
2. Pemberian kita-kiat untuk meminimumkan resiko gagal dalam memasuki bisnis ritel modern
3. Menambah peluang sukses memulai dan bertahan dalam bisnis ritel modern
4. Memberikan referensi penting untuk sukses dalam bisnis ritel modern
5. Menyusun strategi untuk mencapai kesuksesan dalam bisnis ritel modern
6. Memberikan pedoman dalam pembuatan rencana kerja dalam bisnis ritel modern
Sasaran
1. Para pengusaha kecil dan menengah yang berkeinginan terjun dalam bisnis ritel sebagai:
1. Pemula dalam bisnis ritel modern skala kecil dan menengah secara mandiri
2. Tenaga yang akan bergabung dala operasional perusahaan ritel modern skala kecil dan menengah
3. Pelaku bisnis ritel tardisional kecil dan menengah yang berkeinginan untuk mengembangkan diri
4. Tenaga yang akan bergabung dalam manajerial perusahaan ritel modern skala kecil dan menengah pada tingkatan supervisor/penyelia
2. Para pengusaha ritel tradisional kecik dan menengah yang menjadi binaan suatu lembaga/institusi/organisasi lembaga swadaya masyarakat
Bidang Kompetensi
Pelatihan, penelitian dan konsultasi dalam bidang Manajemen Ritel, meliputi:
1. Perencanaan Bisnis Ritel (Retail Business Plan)
2. Audit Ritel Manajemen
3. Perencanaan dan Penyusunan Strategi Pemasaran Ritel
4. Pengelolaan Barang Dagangan (Merchandise Management)
5. Pengelolaan Operasional Toko (Store Operation)
Kiat Sukses Mengeloal Ritel Modern Skala Menengah dan Kecil (memulai dan mampu bertahan dalam era kompetisi)
6. Pergeseran Paradigma Pengelolaan Ritel Tradisional menuju Paradigma Ritel Modern
7. Analisis Perilaku Belanja Konsumen
8. Retail Mix (Bauran Ritel)
9. Pengelolaan Loss Prevention
10. Studi Kelayakan Bisnis Ritel
KONSULTAN RITEL DAN MANAJEMEN RITEL DARI KONSULTAN RITEL TERPERCAYA DAN BERPENGALAMAN DI INDONESIA
1. Bagaimana Membangun Manajemen Ritel dengan Baik?Konsultan Ritel, Manajemen Ritel dan Usaha Bisnis Ritel untuk perusahaan Anda. Hubungi: Reko Handoyo. PT. SIEN Consultants Jakarta. 021-36233226. 081389411679. Saat ini bisnis ritel merupakan salah satu usaha yang memiliki prospek yang baik dan terus berkembang. Pengelolaan bisnis ritel membutuhkan kesiapan pengelola dalam semua sisi manajemen. Kelemahan dalam satu sisi manajemen ritel akan membuat peritel mengalami kendala dalam mengelola dan memacu industri ritel bekerja dengan baik dan cepat. Masalah umum yang dihadapi oleh pebisnis ritel -terutama pebisnis baru- saat ini adalah masalah manajemen. Mereka biasanya membuka ritel dengan tanpa konsep atau tanpa manajemen strategi ritel yang matang. Dalam tulisan ini saya akan membahas mengenai manajemen ritel mulai dari strategi pemasaran ritel, strategi financial dan keuangan ritel, strategi lokasi ritel, manajemen sumber daya manusia ritel, Informasi sistem dan supply chain manajemen ritel hingga manajemen hubungan customer. A. Manajemen strategi pemasaran ritel. Manajemen strategi ritel mencakup 1.)target market peritel. 2.) strategi peritel untuk memuaskan atau mencukupi kebutuhan pasar. 3.)dasar peritel untuk menciptakan competitive advantage. Target market adalah sasaran dimana peritel fokus menggarap pasar sasarannya. Sedangkan format ritel adalah bagaimana peritel mampu melakukan strategi ritel mix atau strategi bauran yaitu berupa type merchandise, pelayanan yg diberikan, strategi harga, strategi promosi dan advertising, strategi lay out dan design, tipikal lokasi dan customer services). Sedangkan competitve advantage adalah keunggulan peritel atas kompetisi yang ada yang tidak dapat dilakukan oleh kompetitor dan dapat diterapkan dalam jangka waktu yang lama. Strategi competitive advantage adalah hal yang paling penting dalam strategi pemasaran ritel. Membangun competitive advantage berarti bahwa peritel sedang membangun benteng yang kuat di pasar kompetisi pasar ritel. Ketika peritel berhasil membangun competitive advantage dengan kuat dan kokoh akan sulit bagi kompetitor untuk mencontoh atau mengikuti strategi competitive advantage ini dalam merebut pasar dan pelanggan. Ada tujuh peluang penting bagi peritel untuk membangun competitive advantage: 1. ) customer loyalty. 2.)lokasi. 3.)manajemen sumber daya manusia. 4.)sistem informasi 1
2. dan distribusi. 5.) merchandise yang unik. 6.) hubungan dengan supply chain. 7.)customer service. Ada empat strategi pertumbuhan ritel yang mungkin sering dilakukan peritel yaitu: penetrasi pasar, ekspansi pasar, membangun format ritel dan diversifikasi ritel. Mari kita bahas satu persatu topik ini. Penetrasi pasar (market penetration) mencakup strategi ritel untuk menggarap pelanggan loyal (existing customer) dengan menggunakan format manajemen ritel terbaru. Dalam strategi ini pelangan loyal diharapkan bisa melakukan repeat order dengan item produk lain yang dijual oleh peritel. Penetrasi pasar menggunakan pendekatan pembukaan toko baru di area pelangan loyal tinggal dan membuka toko dalam dalam rentang waktu jam buka yang panjang. Pedekatan lain dalam penetrasi pasar adalah dengan memajang merchandise untuk meningkatkan salesman menjual barang lain dengan customer loyalnya. Ekspansi pasar mencakup penerapan format ritel terhadap segment pasar yang baru digarap. Strategi membangun format ritel adalah strategi peritel untuk membangun format ritel yang baru dimana format baru ini berbeda dengan format ritel mix diatas, untuk menggarap target market yang sama. Strategi diversifikasi adalah strategi peritel untuk menggarap pasar yang relatif baru dan berbeda dengan format ritel yang selama ini sudah diterapkan. Jika peritel hendak masuk pasar global maka ada empat karakteristik yang harus diterapkan oleh peritel global. Pertama, kemampuan membangun competitive advantage secara global. Kedua, mampu beradaptasi dengan situasi budaya dan peraturan yang berlaku di negara dan budaya yang berbeda. Ketiga, penggunaan budaya global lebih memudahkan dalam menggarap pasar. Dan keempat adalah kemampuan financial dari peritel. Keempat karakteristik tadi adalah persyaratan minimal yang harus diterapkan oleh peritel skala global yang ingin ekspansi ke luar negeri dengan budaya yang berbeda. Peritel yang handal juga perlu membangun strategi perencanaan ritel yang handal. Strategi perencanaan ritel diperlukan untuk membangun industri ritel dengan kuat dan kokoh sehingga bisa bertahan dalam jangka lama dan berkembang sesuai dengan tuntutan pasar. Strategi perencanaan ritel mencakup beberapa tahap yang harus dibangun. 2
3. Tahap pertama: Membangun Visi dan Misi Visi dan misi dari peritel mencakup hal-hal yang menjadi sasaran atau target peritel dan juga aktivitas yang hendak dilakukannya. Dalam membangun visi dan misi perlu ditekankan mengenai beberapa hal yaitu: 1.)jenis ritel yang dibangun. 2.) gambaran bisnis ritel dimasa depan. 3.)siapa pelanggan atau target market . 4.) bagaimana kemampuan dalam membangun ritel tersebut?. 5.) Apa yang dilakukan untuk merealisasikannya? Tahap Kedua: Melakukan analisa pasar Setelah menetapkan visi dan misi, tahap berikutnya adalah melakukan analisa pasar. Analisa pasar dilakukan dengan melihat semua faktor yang bisa mempengaruhi kelangsungan bisnis ritel. Analisa bisa dilakukan dengan melihat faktor peluang, ancaman, kekuatan dan kelamahan dari peritel. Tahap ketiga: Identifikasi strategi pasar Idnetifiksi strategi pasar ditekankan pada bagaimana meningkatkan penjualan dengan melihat peluang pasar yang ada atau menciptakan peluang pasar bagi peritel. Tahap keempat: Mengevaluasi strategi. Setelah strategi diidentifikasi langkah berikutnya adalah bagaimana strategi dievaluasi untuk menciptakan competitive advantage dan menciptakan laba dari strategi yang dibangun dalam jangka panjang. Peritel harus memfokuskan diri pada kekuatan dan competitive advantage nya. Tahap kelima: Membangun Tujuan secara spesifik. Tujuan secara spesifik dalam jangka panjang harus dapat dilaksanakan dan diukur yang mencakup tiga hal penting yaitu: 1.)pengukuran performance. 2.) jangka waktu dimana tujuan dapat dicapai. 3.)jumlah investasi yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut. Tahap keenam: Membangun strategi mix ritel Membangun strategi mix ritel untuk masing-masing strategi dimana jumlah investasi akan dievaluasi, dikontrok dan dievaluasi kinerjanya. Tahap ketujuh: Evaluasi Kinerja 3
4. Tahap terahkir adalah mengevaluasi kinerja masing-masing strategi dan program implementasinya. Jika hasil evaluasi tidak sesuai dengan tujuan yang sudah digariskan untuk dicapai maka harus ada perubahan strategi. B. Manajemen strategi financial dan keuangan ritel Mengukur kinerja financial peritel biasanya melihat dari sisi profit yang didapatkan atau kenaikan profit dibandingkan tahun penjualan tahun lalu, bagaimana profit yang diinginkan pada tahun ini dan profit yang diinginkan pada tahun depan. Tetapi mengukur kinerja financial sebuah ritel bukan dilihat dari profit yang didapat tetapi lebih pada Return on Investment (ROI). Dan yang biasa digunakan dalam mengukur return in investment adalah return on assets (ROA). ROA dapat dibagi menjadi dua yaitu perolehan laba dan perputaran laba dari perputaran asset. Dalam mengukur kinerja keuangan ritel ada beberapa indicator yang bisa digunakan yaitu: 1. Marjin Kotor. Marjin kotor ritel diukur berdasarkan beberapa kategori lainnya yaitu a.)persentase dari marjin kotor itu sendiri. b.) analisa per kategori item barang atau produk.c.) jumlah kerusakan barang dangangan. d.)jumlah persediaan barang yang tersedia. d.)marjin kotor per meter persegi 2. Biaya Operasional Toko. Diukur dan dikaji berdasarkan pada factor gaji karyawan, biaya sewa lokasi atau gedung, jenis pengeluaran lainnya seperti kebersihan, listrik, air dll serta total biaya operasional toko lainnya. 3. Marjin konstribusi yang diukur dari marjin kotor dengan biaya operasional serta perbandingan antar toko (jika ada) Hal yang paling mendasar dalam industry ritel yang sering kali dilupakan oleh peritel adalah audit. Audit ritel diperlukan untuk menjaga konsistensi dari tujuan dan menjaga perolehan laba agar sesuai dengan yang diproyeksikan. Audit ritel dapat dilakukan dalam dua bentuk yaitu audit dalam proses penjualan dan audit dalam proses persediaan barang. Proses audit biasanya menyesuaikan antara ketersediaan barang dengan catatan akuntansi di bagian keuangan. 4
5. C. Manajemen strategi lokasi ritel Lokasi ritel sangat berpengaruh pada kelangungan hidup bisnis ritel. Ada tiga tipe lokasi yaitu lokasi ritel yang berdiri sendiri, lokasi ritel yang berada di sebuah area bisnis dan lokasi ritel yang berada di pusat perbelanjaan. Pemilihan lokasi masing-masing memiliki kelebihan dan kekurangannya. Untuk lokasi ritel yang berdiri sendiri keuntungannya adalah lebih dekat ke customer, bebas dari hambatan, lebih mudah melakukan mendesign promosi dalam menggaet customer dan sebagainya. Dalam area bisnis, lokasi ritel terpengaruh pada jam kerja dan hari libur. Keuntungannya adalah ada customer lebih mudah dalam mendapatkan barang yang diinginkan terutama pada saat customer menginginkan produk ritel dalam waktu cepat dan tidak perlu banyak waktu untuk mengurusnya. Pemilihan lokasi kembali kepada strategi dari peritel itu sendiri. Keputusan untuk memilih lokasi harus didasarkan pada tingkah laku dari customer, target market dan posisi brand ritel dalam target marketnya. Ada beberapa factor untuk menentukan lokasi ritel yang bisa diambil. Pertama, kondisi ekonomi dari perusahaan dan masyarakat. Kedua, tingkat kompetisi yang ada disekitar lokasi. Ketiga, jumlah populasi dan target market yang mau dibidik. Keempat, biaya atau return on investment. D. Manajemen Strategi sumber daya manusia Manajemen sumber daya manusia adalah salah satu factor penentu dalam competitive advantage industry ritel disebabkan oleh pertama, biaya karyawan berpengaruh besar terhadap jumlah pengeluaran dari peritel. Kedua, pengalaman customer berhubungan dengan karyawan berpengaruh besar terhadap penjualan dan peningkatan omset. Di sini karyawan bisa menjadi salah satu competitive advantage yang tidak bisa ditiru oleh competitor. Salah satu cara mengukur kinerja manajemen sumber daya manusia adalah dengan tingkat produktivitas karyawan (employee productivity). Produktivitas karyawan dapat dilakukan dengan meningkatkan penjualan oleh karyawan yang sudah ada tanpa menambah jumlah karyawan. 5
6. Manajemen sumber daya manusia dalam ritel sangat penting karena penggunaan karyawan part time, pengontontrolan biaya dan perubahan demografis dari sumber daya manusia. Stuktur organisasi dalam manajemen sumber daya ritel juga berbeda dari satu system manajemen dengan sedikit karyawan dan dengan peritel yang memiliki berbagai macam toko atau outlet. Struktur organisasi ritel bisa, terutama untuk industri ritel yang sudah memiliki banyak cabang atau outlet ada pilihan untuk membentuk struktur organisasi secara sentralisasi atau desentralisasi. Masing-masing struktur organisasi ini ada kelebihan dan keuntungannya dilihat dari jenis industry ritel atau format ritel yang dibangun oleh perusahaan. Persoalan yang sering terjadi dalam manajemen sumber daya manusia industry ritel adalah adanya turn over karyawan yang tinggi. Masalah turn over karyawan sangat berkaintan dengan manajemen organisasi atau manajemen sumber daya manusia yang dibangun oleh peritel. Sering kali kejatuhan dari industry ritel disebabkan tidak mampunya peritel untuk mendisign manajemen organisasi dan manajemen sumber daya manusia dalam industry ritel yang mampu memberikan benefit untuk karyawan. E. Manajemen sistem informasi dan supply chain ritel Manajemen pengadaan (supply chain management) dan manajemen system informasi (information system management) merupakan dua hal yang penting dalam industry ritel. Kemampuan peritel menyediakan stok barang sesuai dengan keinginan pelangan sangatlah berpengaruh pada kepuasan pelanggan untuk membeli. Manajemen pengadaan barang dalam industry ritel memiliki beberapa cara atau metode untuk pengadaan ini. Peritel yang hanya mengandalkan stok barang dari suppler akan lebih rentan dibandingkan dengan memiliki bagian pengadaan sendiri seperti adanya pabrik sendiri yang memproduksi barang sesuai dengan yang dijual oleh peritel. Penggunaan teknologi informasi dalam pengadaan barang menjadi factor kunci dalam kelangsungan ritel. Peritel yang memiliki cabang atau outlet lebih dari tiga atau empat outlet dengan lokasi berjauhan lebih disarankan memiliki system informasi yang up to date atau real time transaction. 6
7. Keberadaan supply ritel bisa dilakukan oleh peritel sendiri atau disubkontrak ke vendor lain untuk melakukannya. Tentunya penetuan ini harus dikaji dan dianalisa untung dan ruginya berdasarkan dari format ritel yang dibentuk. F. Manajemen hubungan customer ritel Hal penting lain dalam industry ritel adalah hubungan customer atau customer loyalty. Customer loyalty adalah customer berkomitmen untuk melakukan repeat order bahkan mendapatkan barang yang dicari di toko atau outlet langganan. Di sini peran dari customer relationship management (CRM) menjadi sangat penting. Dalam membangun CRM ada empat tahap yang dibangun. Pertama, mengumpulkan data customer. Kedua analisa data customer dan identifikasi target customer. Ketiga, membangun program CRM. Keempat, implementasi CRM program. Mari kita bahas satu per satu hal di atas. A. Mengumpulkan Data Customer. Database customer adalah hal yang sangat penting sebelum menerapkan CRM program. Dalam database customer sebaiknya mencakup hal-hal sebagai berikut: 1.) Transaksi. Didalamnya termasuk sejarah transaksi dari customer masing-masing 2.) Kontak Customer. Termasuk didalamnya adalah jumlah kunjungan customer ke website, hubungan via telp dan sebagainya. 3.) Kesukaan Customer. Apa yang disukai oleh customer. 4.) Gambaran informasi. Gambaran mengenai demografi atau psikologi customer dapat digunakan untuk menentukan target pasar. 5.) Respon terhadap aktivitas promosi dan marketing. Hal ini diperlukan data untuk melihat seberapa jauh efektivitas masing-masing strategi tersebut. B. Identifikasi Informasi Identifikasi informasi menyangkut informasi mengenai data personal customer seperti nomor tlp, alamat, perilaku berbelanja dan sebagainya. C. CRM Program 7
8. Ada dua hal penting dalam menjalankan CRM program. Pertama, privacy customer dan melindungi privacy customer. Dua hal ini menyangkut data base dan privacy dari customer yang bisa disalahgunakan oleh pihak lain. Program CRM lebih dari sekedar memilih CRM manajer atau mengumpulkan data customer. Untuk mengumpulkan data bagian informasi teknologi bisa melakukannya dan memprosesnya, sedangkan bagian sales dan marketing bertanggung jawab terhadap komunikasi dengan customer melalui program atau promosi. Sedangkan manajemen sumber daya manusia berkewajiban untuk merekrut, melatih dan memotivasi karyawan untuk menjalankan program CRM. Untuk informasi manajemen ritel, konsultan ritel, retail consultant, konsultan bisnis ritel, manajemen sumber daya manusia atau ingin memperbaiki kinerja di industry ritel anda silahkan hubungi: Reko Handoyo, SIEN Consultants. Kantor: 021-36233226. 081389411679 8
2. dan distribusi. 5.) merchandise yang unik. 6.) hubungan dengan supply chain. 7.)customer service. Ada empat strategi pertumbuhan ritel yang mungkin sering dilakukan peritel yaitu: penetrasi pasar, ekspansi pasar, membangun format ritel dan diversifikasi ritel. Mari kita bahas satu persatu topik ini. Penetrasi pasar (market penetration) mencakup strategi ritel untuk menggarap pelanggan loyal (existing customer) dengan menggunakan format manajemen ritel terbaru. Dalam strategi ini pelangan loyal diharapkan bisa melakukan repeat order dengan item produk lain yang dijual oleh peritel. Penetrasi pasar menggunakan pendekatan pembukaan toko baru di area pelangan loyal tinggal dan membuka toko dalam dalam rentang waktu jam buka yang panjang. Pedekatan lain dalam penetrasi pasar adalah dengan memajang merchandise untuk meningkatkan salesman menjual barang lain dengan customer loyalnya. Ekspansi pasar mencakup penerapan format ritel terhadap segment pasar yang baru digarap. Strategi membangun format ritel adalah strategi peritel untuk membangun format ritel yang baru dimana format baru ini berbeda dengan format ritel mix diatas, untuk menggarap target market yang sama. Strategi diversifikasi adalah strategi peritel untuk menggarap pasar yang relatif baru dan berbeda dengan format ritel yang selama ini sudah diterapkan. Jika peritel hendak masuk pasar global maka ada empat karakteristik yang harus diterapkan oleh peritel global. Pertama, kemampuan membangun competitive advantage secara global. Kedua, mampu beradaptasi dengan situasi budaya dan peraturan yang berlaku di negara dan budaya yang berbeda. Ketiga, penggunaan budaya global lebih memudahkan dalam menggarap pasar. Dan keempat adalah kemampuan financial dari peritel. Keempat karakteristik tadi adalah persyaratan minimal yang harus diterapkan oleh peritel skala global yang ingin ekspansi ke luar negeri dengan budaya yang berbeda. Peritel yang handal juga perlu membangun strategi perencanaan ritel yang handal. Strategi perencanaan ritel diperlukan untuk membangun industri ritel dengan kuat dan kokoh sehingga bisa bertahan dalam jangka lama dan berkembang sesuai dengan tuntutan pasar. Strategi perencanaan ritel mencakup beberapa tahap yang harus dibangun. 2
3. Tahap pertama: Membangun Visi dan Misi Visi dan misi dari peritel mencakup hal-hal yang menjadi sasaran atau target peritel dan juga aktivitas yang hendak dilakukannya. Dalam membangun visi dan misi perlu ditekankan mengenai beberapa hal yaitu: 1.)jenis ritel yang dibangun. 2.) gambaran bisnis ritel dimasa depan. 3.)siapa pelanggan atau target market . 4.) bagaimana kemampuan dalam membangun ritel tersebut?. 5.) Apa yang dilakukan untuk merealisasikannya? Tahap Kedua: Melakukan analisa pasar Setelah menetapkan visi dan misi, tahap berikutnya adalah melakukan analisa pasar. Analisa pasar dilakukan dengan melihat semua faktor yang bisa mempengaruhi kelangsungan bisnis ritel. Analisa bisa dilakukan dengan melihat faktor peluang, ancaman, kekuatan dan kelamahan dari peritel. Tahap ketiga: Identifikasi strategi pasar Idnetifiksi strategi pasar ditekankan pada bagaimana meningkatkan penjualan dengan melihat peluang pasar yang ada atau menciptakan peluang pasar bagi peritel. Tahap keempat: Mengevaluasi strategi. Setelah strategi diidentifikasi langkah berikutnya adalah bagaimana strategi dievaluasi untuk menciptakan competitive advantage dan menciptakan laba dari strategi yang dibangun dalam jangka panjang. Peritel harus memfokuskan diri pada kekuatan dan competitive advantage nya. Tahap kelima: Membangun Tujuan secara spesifik. Tujuan secara spesifik dalam jangka panjang harus dapat dilaksanakan dan diukur yang mencakup tiga hal penting yaitu: 1.)pengukuran performance. 2.) jangka waktu dimana tujuan dapat dicapai. 3.)jumlah investasi yang diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut. Tahap keenam: Membangun strategi mix ritel Membangun strategi mix ritel untuk masing-masing strategi dimana jumlah investasi akan dievaluasi, dikontrok dan dievaluasi kinerjanya. Tahap ketujuh: Evaluasi Kinerja 3
4. Tahap terahkir adalah mengevaluasi kinerja masing-masing strategi dan program implementasinya. Jika hasil evaluasi tidak sesuai dengan tujuan yang sudah digariskan untuk dicapai maka harus ada perubahan strategi. B. Manajemen strategi financial dan keuangan ritel Mengukur kinerja financial peritel biasanya melihat dari sisi profit yang didapatkan atau kenaikan profit dibandingkan tahun penjualan tahun lalu, bagaimana profit yang diinginkan pada tahun ini dan profit yang diinginkan pada tahun depan. Tetapi mengukur kinerja financial sebuah ritel bukan dilihat dari profit yang didapat tetapi lebih pada Return on Investment (ROI). Dan yang biasa digunakan dalam mengukur return in investment adalah return on assets (ROA). ROA dapat dibagi menjadi dua yaitu perolehan laba dan perputaran laba dari perputaran asset. Dalam mengukur kinerja keuangan ritel ada beberapa indicator yang bisa digunakan yaitu: 1. Marjin Kotor. Marjin kotor ritel diukur berdasarkan beberapa kategori lainnya yaitu a.)persentase dari marjin kotor itu sendiri. b.) analisa per kategori item barang atau produk.c.) jumlah kerusakan barang dangangan. d.)jumlah persediaan barang yang tersedia. d.)marjin kotor per meter persegi 2. Biaya Operasional Toko. Diukur dan dikaji berdasarkan pada factor gaji karyawan, biaya sewa lokasi atau gedung, jenis pengeluaran lainnya seperti kebersihan, listrik, air dll serta total biaya operasional toko lainnya. 3. Marjin konstribusi yang diukur dari marjin kotor dengan biaya operasional serta perbandingan antar toko (jika ada) Hal yang paling mendasar dalam industry ritel yang sering kali dilupakan oleh peritel adalah audit. Audit ritel diperlukan untuk menjaga konsistensi dari tujuan dan menjaga perolehan laba agar sesuai dengan yang diproyeksikan. Audit ritel dapat dilakukan dalam dua bentuk yaitu audit dalam proses penjualan dan audit dalam proses persediaan barang. Proses audit biasanya menyesuaikan antara ketersediaan barang dengan catatan akuntansi di bagian keuangan. 4
5. C. Manajemen strategi lokasi ritel Lokasi ritel sangat berpengaruh pada kelangungan hidup bisnis ritel. Ada tiga tipe lokasi yaitu lokasi ritel yang berdiri sendiri, lokasi ritel yang berada di sebuah area bisnis dan lokasi ritel yang berada di pusat perbelanjaan. Pemilihan lokasi masing-masing memiliki kelebihan dan kekurangannya. Untuk lokasi ritel yang berdiri sendiri keuntungannya adalah lebih dekat ke customer, bebas dari hambatan, lebih mudah melakukan mendesign promosi dalam menggaet customer dan sebagainya. Dalam area bisnis, lokasi ritel terpengaruh pada jam kerja dan hari libur. Keuntungannya adalah ada customer lebih mudah dalam mendapatkan barang yang diinginkan terutama pada saat customer menginginkan produk ritel dalam waktu cepat dan tidak perlu banyak waktu untuk mengurusnya. Pemilihan lokasi kembali kepada strategi dari peritel itu sendiri. Keputusan untuk memilih lokasi harus didasarkan pada tingkah laku dari customer, target market dan posisi brand ritel dalam target marketnya. Ada beberapa factor untuk menentukan lokasi ritel yang bisa diambil. Pertama, kondisi ekonomi dari perusahaan dan masyarakat. Kedua, tingkat kompetisi yang ada disekitar lokasi. Ketiga, jumlah populasi dan target market yang mau dibidik. Keempat, biaya atau return on investment. D. Manajemen Strategi sumber daya manusia Manajemen sumber daya manusia adalah salah satu factor penentu dalam competitive advantage industry ritel disebabkan oleh pertama, biaya karyawan berpengaruh besar terhadap jumlah pengeluaran dari peritel. Kedua, pengalaman customer berhubungan dengan karyawan berpengaruh besar terhadap penjualan dan peningkatan omset. Di sini karyawan bisa menjadi salah satu competitive advantage yang tidak bisa ditiru oleh competitor. Salah satu cara mengukur kinerja manajemen sumber daya manusia adalah dengan tingkat produktivitas karyawan (employee productivity). Produktivitas karyawan dapat dilakukan dengan meningkatkan penjualan oleh karyawan yang sudah ada tanpa menambah jumlah karyawan. 5
6. Manajemen sumber daya manusia dalam ritel sangat penting karena penggunaan karyawan part time, pengontontrolan biaya dan perubahan demografis dari sumber daya manusia. Stuktur organisasi dalam manajemen sumber daya ritel juga berbeda dari satu system manajemen dengan sedikit karyawan dan dengan peritel yang memiliki berbagai macam toko atau outlet. Struktur organisasi ritel bisa, terutama untuk industri ritel yang sudah memiliki banyak cabang atau outlet ada pilihan untuk membentuk struktur organisasi secara sentralisasi atau desentralisasi. Masing-masing struktur organisasi ini ada kelebihan dan keuntungannya dilihat dari jenis industry ritel atau format ritel yang dibangun oleh perusahaan. Persoalan yang sering terjadi dalam manajemen sumber daya manusia industry ritel adalah adanya turn over karyawan yang tinggi. Masalah turn over karyawan sangat berkaintan dengan manajemen organisasi atau manajemen sumber daya manusia yang dibangun oleh peritel. Sering kali kejatuhan dari industry ritel disebabkan tidak mampunya peritel untuk mendisign manajemen organisasi dan manajemen sumber daya manusia dalam industry ritel yang mampu memberikan benefit untuk karyawan. E. Manajemen sistem informasi dan supply chain ritel Manajemen pengadaan (supply chain management) dan manajemen system informasi (information system management) merupakan dua hal yang penting dalam industry ritel. Kemampuan peritel menyediakan stok barang sesuai dengan keinginan pelangan sangatlah berpengaruh pada kepuasan pelanggan untuk membeli. Manajemen pengadaan barang dalam industry ritel memiliki beberapa cara atau metode untuk pengadaan ini. Peritel yang hanya mengandalkan stok barang dari suppler akan lebih rentan dibandingkan dengan memiliki bagian pengadaan sendiri seperti adanya pabrik sendiri yang memproduksi barang sesuai dengan yang dijual oleh peritel. Penggunaan teknologi informasi dalam pengadaan barang menjadi factor kunci dalam kelangsungan ritel. Peritel yang memiliki cabang atau outlet lebih dari tiga atau empat outlet dengan lokasi berjauhan lebih disarankan memiliki system informasi yang up to date atau real time transaction. 6
7. Keberadaan supply ritel bisa dilakukan oleh peritel sendiri atau disubkontrak ke vendor lain untuk melakukannya. Tentunya penetuan ini harus dikaji dan dianalisa untung dan ruginya berdasarkan dari format ritel yang dibentuk. F. Manajemen hubungan customer ritel Hal penting lain dalam industry ritel adalah hubungan customer atau customer loyalty. Customer loyalty adalah customer berkomitmen untuk melakukan repeat order bahkan mendapatkan barang yang dicari di toko atau outlet langganan. Di sini peran dari customer relationship management (CRM) menjadi sangat penting. Dalam membangun CRM ada empat tahap yang dibangun. Pertama, mengumpulkan data customer. Kedua analisa data customer dan identifikasi target customer. Ketiga, membangun program CRM. Keempat, implementasi CRM program. Mari kita bahas satu per satu hal di atas. A. Mengumpulkan Data Customer. Database customer adalah hal yang sangat penting sebelum menerapkan CRM program. Dalam database customer sebaiknya mencakup hal-hal sebagai berikut: 1.) Transaksi. Didalamnya termasuk sejarah transaksi dari customer masing-masing 2.) Kontak Customer. Termasuk didalamnya adalah jumlah kunjungan customer ke website, hubungan via telp dan sebagainya. 3.) Kesukaan Customer. Apa yang disukai oleh customer. 4.) Gambaran informasi. Gambaran mengenai demografi atau psikologi customer dapat digunakan untuk menentukan target pasar. 5.) Respon terhadap aktivitas promosi dan marketing. Hal ini diperlukan data untuk melihat seberapa jauh efektivitas masing-masing strategi tersebut. B. Identifikasi Informasi Identifikasi informasi menyangkut informasi mengenai data personal customer seperti nomor tlp, alamat, perilaku berbelanja dan sebagainya. C. CRM Program 7
8. Ada dua hal penting dalam menjalankan CRM program. Pertama, privacy customer dan melindungi privacy customer. Dua hal ini menyangkut data base dan privacy dari customer yang bisa disalahgunakan oleh pihak lain. Program CRM lebih dari sekedar memilih CRM manajer atau mengumpulkan data customer. Untuk mengumpulkan data bagian informasi teknologi bisa melakukannya dan memprosesnya, sedangkan bagian sales dan marketing bertanggung jawab terhadap komunikasi dengan customer melalui program atau promosi. Sedangkan manajemen sumber daya manusia berkewajiban untuk merekrut, melatih dan memotivasi karyawan untuk menjalankan program CRM. Untuk informasi manajemen ritel, konsultan ritel, retail consultant, konsultan bisnis ritel, manajemen sumber daya manusia atau ingin memperbaiki kinerja di industry ritel anda silahkan hubungi: Reko Handoyo, SIEN Consultants. Kantor: 021-36233226. 081389411679 8
FUNGSI MANAJEMEN STRATEGI UNTUK PEMASARAN RITEL
Industri Ritel terus berubah seiring dengan perubahan teknologi, perkembangan dunia usaha serta kebutuhan konsumen. Bisnis Ritel adalah keseluruhan aktivitas bisnis yang terkait dengan penjualan dan pemberian layanan kepada konsumen untuk pengunaan yang sifatnya individu sebagai pribadi maupun keluarga. Agar berhasil dalam pasar Ritel yang kompetitif, pelaku Ritel harus dapat menawarkan produk yang tepat, dengan harga, waktu & tempat yang tepat pula. Oleh karena itu, pemahaman terhadap pelaku Ritel terhadap karakteristik target pasar atau konsumen yang akan dilayani merupakan hal yang sangat penting.
Dalam operasionalnya pelaku Ritel menjalankan beberapa fungsi antara lain membantu konsumen dalam menyediakan berbagai produk & jasa. Menjalankan fungsi memecah maupun menambah nilai produk, secara keseluruhan pengelola bisnis Ritel membutuhkan implementasi fungsi – fungsi manajemen secara terintegrasi baik fungsi keuangan, pemasaran, sumberdaya manusia, maupun operasional. Sehinga pelaku Ritel dapat memahami secara penuh tentang lingkup bisnis Ritelnya, cara strategi pengembangannya dan Memanajemen bisnisnya.
Hal – hal penting yang harus diperhatikan dalam bisnis Ritel untuk mengembangkan keunggulan bersaing :
1. Loyalitas Konsumen
Loyalitas konsumen berarti kesetiaan konsumen untuk berbelanja di lokasi Ritel tertentu. Mempunyai konsumen yang loyal adalah metode yang penting dalam mempertahankan keuntungan dari para pesaing, jika mmeiliki konsumen yang loyal brarti konsumen memiliki keengganan untuk menjadi pelanggan pada Ritel – Ritel pesaing
2. Program Loyalitas
Program loyalitas adalah bagian dari keseluruhan manajemen hubungan antar konsumen, Program ini sudah umum dijalankan dalam bisnis Ritel, program loyalitas bekerja sama dengan manajemen hubungan pelanggan / Customer Relationship Marketing ( CRM ) . Anggota – anggota program loyalitas diketahui saat mereka membeli, karena mereka menggunakan beberapa tipe kartu loyalitas, informasi pembelian disimpan dalam database yang besar, dari dari database dapat diketahui jenis – jenis barang apa yang dibelioleh konsumen, dengan mengunakan cara ini pelaku Ritel dapat menyesuaikan berbagai penawaran untuk memenuhi kebutuhan konsumen yang loyal dengan baik. Beberapa pelaku Ritel yang telah mengunakan program ini seperti : Alfa dengan AFC ( Alfa Family Club ), Carrefour dengan Kartu Belanja ( KB ) Carrefour, Maatahari dengan MMC (Matahari Club Card ), dan masih banyak contoh lainnya.
3. Lokasi
a. Lokasi adalah factor utama dalam pemilihan took Konsumen, Ini juga keunggunlan bersaing yang tidak mudah ditiru. Contohnya Starbucks , mereka menciptakan keberadaan pasar yang sulit untuk disaingi, Carrefour, mereka selalu menentukan lokasi yang selalu strategis. Pemilihan lokasi yang tepat mempunyai keuntungan yaitu :
b. Merupakan komitmen sumber daya jangka panjang yang dapat mengurangi fleksibilitas masa depan Ritel itu sendiri.
c. Lokasi akan mempengaruhi pertumbuhan bisnis Ritel dimasa yang akan dating, area yang dipilih haruslah mampu untuk tumbuh dari segi ekonomi sehingga dapat mempertahankan kelangsungan toko saat awal ataupun masa yang akan datan.
d. Penentuan lokasi dalam bisnis Ritel dapat dimulai dengan memilih komunitas, keputusan ini sangat bergantung pada potensi pertumbuhan ekonomi dan stablitas maupun persaingan serta iklim politik . selain itu juga geografis sangat menentukan .
4. Manajemen Sumber Daya Manusia
Ritel adalah bisnis tenaga kerja intensif, para pegawai memiliki peranan penting dalam memberikan layanan pada konsumen dan membangun loyalitas konsumen.
5. Sistem Distribusi & Informasi
Semua Ritel berusaha untuk mengelola usaha secara efisien, mereka terus memenuhi kebutuhan konsumen, dan pada saat yang sama member konsumen barang-barang dengan harga lebih baik dari pada pesaingnya atau memutuskan utnuk mengunakan kesempatan guna menarik perhatian konsumen dari para pesaing dengan menawarkan jasa, barang, dan penyajian visual yang lebih baik.
6. Barang – barang yang Unik
Mengembangkan merek-merek berlabel ( juga disebut merek-merek toko ) yang merupakan produk – produk yang dikembangkan dan dipasarkan oleh Ritel dan hanya tersedia dari Ritel tersebut.
7. Layanan Konsumen
Dibutuhkan waktu dan usaha untuk membangun sebuah tradisi dan reputasi untuk layanan konsumen, karena layanan konsumen yang bagus merupakan asset strategis yang sangat berharga.
Diposkan oleh Nyue_Nyue Ocieta di 16:21
Dalam operasionalnya pelaku Ritel menjalankan beberapa fungsi antara lain membantu konsumen dalam menyediakan berbagai produk & jasa. Menjalankan fungsi memecah maupun menambah nilai produk, secara keseluruhan pengelola bisnis Ritel membutuhkan implementasi fungsi – fungsi manajemen secara terintegrasi baik fungsi keuangan, pemasaran, sumberdaya manusia, maupun operasional. Sehinga pelaku Ritel dapat memahami secara penuh tentang lingkup bisnis Ritelnya, cara strategi pengembangannya dan Memanajemen bisnisnya.
Hal – hal penting yang harus diperhatikan dalam bisnis Ritel untuk mengembangkan keunggulan bersaing :
1. Loyalitas Konsumen
Loyalitas konsumen berarti kesetiaan konsumen untuk berbelanja di lokasi Ritel tertentu. Mempunyai konsumen yang loyal adalah metode yang penting dalam mempertahankan keuntungan dari para pesaing, jika mmeiliki konsumen yang loyal brarti konsumen memiliki keengganan untuk menjadi pelanggan pada Ritel – Ritel pesaing
2. Program Loyalitas
Program loyalitas adalah bagian dari keseluruhan manajemen hubungan antar konsumen, Program ini sudah umum dijalankan dalam bisnis Ritel, program loyalitas bekerja sama dengan manajemen hubungan pelanggan / Customer Relationship Marketing ( CRM ) . Anggota – anggota program loyalitas diketahui saat mereka membeli, karena mereka menggunakan beberapa tipe kartu loyalitas, informasi pembelian disimpan dalam database yang besar, dari dari database dapat diketahui jenis – jenis barang apa yang dibelioleh konsumen, dengan mengunakan cara ini pelaku Ritel dapat menyesuaikan berbagai penawaran untuk memenuhi kebutuhan konsumen yang loyal dengan baik. Beberapa pelaku Ritel yang telah mengunakan program ini seperti : Alfa dengan AFC ( Alfa Family Club ), Carrefour dengan Kartu Belanja ( KB ) Carrefour, Maatahari dengan MMC (Matahari Club Card ), dan masih banyak contoh lainnya.
3. Lokasi
a. Lokasi adalah factor utama dalam pemilihan took Konsumen, Ini juga keunggunlan bersaing yang tidak mudah ditiru. Contohnya Starbucks , mereka menciptakan keberadaan pasar yang sulit untuk disaingi, Carrefour, mereka selalu menentukan lokasi yang selalu strategis. Pemilihan lokasi yang tepat mempunyai keuntungan yaitu :
b. Merupakan komitmen sumber daya jangka panjang yang dapat mengurangi fleksibilitas masa depan Ritel itu sendiri.
c. Lokasi akan mempengaruhi pertumbuhan bisnis Ritel dimasa yang akan dating, area yang dipilih haruslah mampu untuk tumbuh dari segi ekonomi sehingga dapat mempertahankan kelangsungan toko saat awal ataupun masa yang akan datan.
d. Penentuan lokasi dalam bisnis Ritel dapat dimulai dengan memilih komunitas, keputusan ini sangat bergantung pada potensi pertumbuhan ekonomi dan stablitas maupun persaingan serta iklim politik . selain itu juga geografis sangat menentukan .
4. Manajemen Sumber Daya Manusia
Ritel adalah bisnis tenaga kerja intensif, para pegawai memiliki peranan penting dalam memberikan layanan pada konsumen dan membangun loyalitas konsumen.
5. Sistem Distribusi & Informasi
Semua Ritel berusaha untuk mengelola usaha secara efisien, mereka terus memenuhi kebutuhan konsumen, dan pada saat yang sama member konsumen barang-barang dengan harga lebih baik dari pada pesaingnya atau memutuskan utnuk mengunakan kesempatan guna menarik perhatian konsumen dari para pesaing dengan menawarkan jasa, barang, dan penyajian visual yang lebih baik.
6. Barang – barang yang Unik
Mengembangkan merek-merek berlabel ( juga disebut merek-merek toko ) yang merupakan produk – produk yang dikembangkan dan dipasarkan oleh Ritel dan hanya tersedia dari Ritel tersebut.
7. Layanan Konsumen
Dibutuhkan waktu dan usaha untuk membangun sebuah tradisi dan reputasi untuk layanan konsumen, karena layanan konsumen yang bagus merupakan asset strategis yang sangat berharga.
Diposkan oleh Nyue_Nyue Ocieta di 16:21
Langganan:
Postingan (Atom)
